Inovar sem tecnologia

Três histórias de empreendedores que provam que, no pequeno e médio negócio, inovação quase sempre começa antes da tecnologia, no rearranjo da operação, do posicionamento ou da experiência do cliente.

No Gente que Empreende se fala muito de tecnologia e, claro, Inteligência Artificial. Faz sentido, o assunto mexe com quem decide. Mas quando se olha para os episódios em que empreendedoras e empreendedores contam como de fato mudaram o próprio negócio, o ponto de partida raramente é uma ferramenta nova.

Em três conversas recentes, a inovação começou em outro lugar: na operação, no posicionamento ou na experiência do cliente. Só depois, às vezes muito depois, a tecnologia entrou para dar escala ao que já existia.

Os três têm algo em comum. Olharam para um mercado que parecia saturado e enxergaram o que ainda não tinha.

Hoje Tem Burger: quatro marcas, uma cozinha

Tiago Hungria e Juliana Dobner tocam o Hoje Tem Burger em Campinas há 6 anos. A hamburgueria é a marca-mãe, mas hoje não está sozinha. Virou quatro operações convivendo no mesmo endereço, com a mesma equipe e os mesmos equipamentos: Hoje Tem Burger, Hoje Tem Pizza, Hoje Tem Açaí e Hoje Tem Equilíbrio (saudável).

Juliana explica a lógica: “Eu ter 4 operações, 1 cozinha inteligente com o mesmo equipamento, com a mesma equipe. Tudo funcionando no mesmo lugar.”

Nenhuma das três novas marcas nasceu de estudo de mercado ou de tecnologia. Nasceram da leitura fina do que já estava acontecendo dentro da operação e fora dela.

O açaí, por exemplo, veio de um incômodo que qualquer dono de restaurante conhece. A cozinha abria no almoço, descansava à tarde e recomeçava à noite. Os funcionários ficavam parados no meio. “Aí o Tiago: ‘Ah, eu vou pôr o açaí, porque vai sair pedido à tarde, eles já tão aqui'”, conta Juliana. E completa, sobre o processo de identificar esse tipo de oportunidade: “muito observando mesmo, já tá ali a solução”.

O mesmo método se aplica lá fora. Tiago olha o que redes grandes estão fazendo e lê sinais, não para copiar, para antecipar.

“Já tá lá a resposta, já tá lá o que tá acontecendo, você não precisa ir tão a fundo”, diz ele. “Por que que o McDonald’s lançou uma caixinha de salada com frango? Se o McDonald’s tá fazendo isso, eu vou demorar pra fazer? O Aussie Grill, do Outback, lançou o Au Salade, porque tava vendendo muito mais salada.” Ele amarra o raciocínio em uma leitura de contexto mais amplo: “O Ozempic veio aí, minha mãe toma Ozempic, minha tia também. Tem uma mudança de costume da alimentação”.

A conclusão que ele tira desses movimentos resume o raciocínio por trás das quatro marcas dentro de uma só cozinha.

“Empreendedor é a lei de Darwin perfeita. Nunca será o mais rápido que vence o mais lento, nem o mais forte, sempre será quem melhor se adapta.”, explica Tiago.

Inovação, aqui, é rearranjo operacional. Nenhum software foi usado para criar esse modelo. O que se reinventou foi o uso das horas do dia, a função do mesmo forno e a proposta de cada marca no PDV.

Lulu Ciclismo: um esporte “de homens” repensado como categoria feminina

Gisele Gasparotto fundou a Lulu Ciclismo no final de 2016, depois de anos competindo como ciclista e trabalhando como executiva em uma corretora de seguros. A motivação inicial não era abrir um negócio. Era resolver uma lacuna que ela percebia pedalando. “Desde que eu comecei a pedalar, eu percebi que tinham poucas mulheres pedalando e eu era quase sempre a única mulher no pelotão”, conta.

O insight que virou negócio é mais interessante que a ideia genérica de “ciclismo feminino”. Gisele observava que, mesmo acolhida por homens nos pedais, a experiência era estruturalmente diferente.

“Os homens sempre me acolheram também, mas é diferente o acolhimento da mulher, de você compartilhar. Fisiologicamente, o homem, ele muitas vezes é mais forte, comparando de igual para igual ali níveis, ele tem uma força muscular maior, então a gente acaba sofrendo mais ali.”

Estava ali a categoria. Não era “ciclismo com marketing rosa”. Era uma prática com demandas técnicas, corporais e de convivência diferentes. Gisele atacou primeiro pelo conteúdo: foi chamada para uma coluna na revista Go Outside, especializada em esporte em geral, e escolheu escrever só sobre ciclismo feminino — até então, um assunto praticamente inexistente na mídia esportiva brasileira.

Só depois veio a aula. E, antes da aula, a metodologia. Gisele conta que usou as próprias amigas ciclistas como cobaias.

“Não é simplesmente você ir lá e dar uma aula e achar que, só porque você sabe a técnica, você sabe fazer ou sabe ensinar, não necessariamente você sabe ensinar. Então eu fui aprimorando isso.”

O que a Lulu fez de inovador não foi trazer uma bike diferente ou um aplicativo de treino. Foi transformar o ciclismo, até então tratado como modalidade única, em uma categoria com protocolos, linguagem e acolhimento próprios para mulheres. Posicionamento como motor de inovação, sem nenhuma tecnologia nova envolvida no núcleo da proposta.

Alva: muda o hábito, depois muda o produto

A Ananda Boschilia fundou a Alva com 19 anos. Trouxe para o Brasil um desodorante 100% natural importado, em uma época em que ninguém comprava produto natural na prateleira da farmácia. O plano de crescimento tinha uma dificuldade inicial, o cliente não sabia que o produto existia e, quando via, não entendia para quê servia.

“A gente importou os primeiros lotes e quando chegou aqui no Brasil, a gente: ‘meu Deus, pra quem que nós vamos vender?'”, lembra Ananda. “Não tinha pra quem vender, porque as pessoas não conheciam.”

A primeira inovação da Alva não foi o produto. Foi o modelo de conteúdo. Antes de tentar vender, a empresa passou a ensinar como funciona o corpo.

“A gente tem que suar, e no suor é onde a gente libera toxina, controla pH, a temperatura do corpo. Suar é uma necessidade básica, o suor não tem cheiro. Então tudo isso a gente fazia antes de fazer a venda.”

“E esse conteúdo, essa conscientização que a gente gerava mudava hábitos, mudava cultura e mudava a forma de ver esse tipo de produto.”

Ananda descreve, com todas as letras, o trabalho como construção de mercado, não como lançamento de produto.

“Antes eu tinha que fazer, criar a busca, criar a necessidade, criar o mercado.”

E há o detalhe que só fica evidente em retrospecto, a visão distributiva precedeu a infraestrutura.

“Desde o dia um eu falava: ‘eu vou estar em todas as farmácias do Brasil'”, conta Ananda. Levou anos, mas quando o mercado virou, no pós-pandemia, a farmácia passou a querer aquele tipo de produto. “Como a gente já tinha começado esse processo, quando a farmácia levantou a mão ‘ah, eu quero esse tipo de produto’, a gente já tava na fila.”

Se a Alva tivesse começado pelo produto, teria sumido. A inovação central foi de posicionamento e educação. O produto era o veículo — não o motor.

O que os três casos ensinam

Três negócios, três setores, três fundadores muito diferentes. Mesmo método.

Nenhum começou perguntando “que tecnologia nova posso aplicar aqui?”. Todos começaram com uma pergunta mais antiga e mais incômoda: o que tem aqui, o que falta, e o que pode ser redesenhado com o que já tenho na mão?

Tiago e Juliana olharam para uma cozinha ociosa à tarde e enxergaram uma marca. Juliana resumiu em uma frase: “muito observando mesmo, já tá ali a solução”.

Gisele olhou para um pelotão em que ela era quase a única mulher e enxergou uma categoria inteira.

Ananda olhou para uma prateleira em que não existia nada parecido com o que ela trazia e entendeu que teria que fundar o corredor antes de vender a embalagem.

Em nenhum dos casos o ponto de partida foi a tecnologia. A tecnologia entrou depois, na gestão de várias marcas na mesma operação, na comunicação das aulas da Lulu, na distribuição digital que a Alva hoje faz para todas as farmácias do Brasil.

É esse o padrão que esses episódios iluminam, especialmente para quem toca PME. Inovar, aqui, não foi um projeto de TI. Foi uma decisão de olhar mais fundo para o próprio negócio e ter a coragem de redesenhá-lo a partir do que falta, não do que está na moda.