Entre afetos, conflitos e decisões difíceis, histórias do Gente que Empreende mostram por que a gestão de empresas familiares exige mais diálogo, clareza de papéis e preparo para atravessar gerações sem romper relações.
por equipe Gente que Empreende
A empresa familiar costuma carregar uma imagem ambígua. De um lado, a força da história, do sobrenome, da confiança construída ao longo de décadas. Do outro, conflitos, disputas de poder, dificuldade de separar relações pessoais das decisões de negócio.
No Brasil, de acordo com dados do Sebrae, cerca de 90% das empresas são de perfil familiar. Essas organizações são responsáveis por 75% dos empregos e 65% do PIB e vão de pequenas empresas a grandes grupos e mas enfrentam desafios de longevidade, com apenas 30% chegando à terceira geração e 15% superando esse marco. Essas empresas são essenciais para a economia, mas precisam de boa governança para garantir a sucessão e o crescimento.
No podcast do Gente que Empreende, ouvimos histórias que vão de uma fábrica de pastel a um grupo bilionário de climatização, passando por tecnologia e franquias de alimentação. Um ponto se repete: empresa familiar não é sinônimo de improviso, pelo contrário, quando funciona, é porque houve intencionalidade.
Conflito não é exceção, é regra
Na empresa fundada por Erenito Alves, a Pastelaria Erenito, que hoje é comandada pelos filhos, o conflito nunca foi tratado como tabu. “Isso é normal de todas as empresas”, diz o fundador ao falar sobre divergências entre os irmãos. A diferença está no limite: discutir para decidir melhor, não para romper relações. O próprio Erenito faz um alerta comum a quem já viveu a sucessão de perto, empresas familiares quebram rápido quando o conhecimento fica concentrado em uma única pessoa e não é compartilhado antes da transição.
A sucessão, aliás, aparece como um dos momentos mais delicados. No caso de Tiziano Filho, à frente da Grupo Leveros, assumir o negócio do pai nunca foi um sonho de infância. Pelo contrário. Ele construiu carreira fora, trabalhou em uma grande multinacional e só voltou quando percebeu que poderia gerar mais impacto dentro da empresa da família. “Não é fácil”, resume. O retorno exigiu ajustes de expectativas, mudança de papéis e, principalmente, aprender a lidar com um fundador centralizador.
Quando irmãos são sócios
A complexidade ganha outra camada quando a sociedade nasce entre irmãos. A Witec, comandada por Marco e Carol Lagoa, surge quase como uma solução prática para um problema real, não como um plano desenhado. Ainda assim, a preocupação com a relação familiar veio antes do crescimento. Alinhar expectativas, reconhecer diferenças de perfil e aceitar que cada um ocupa um papel complementar foi fundamental para evitar disputas silenciosas que, com o tempo, costumam minar o negócio.
Essa consciência aparece de forma ainda mais explícita na história da pizzaria que virou franquia nacional. Na Bela Capri, Guto Corvisi decidiu entrar na sociedade com o irmão depois de observar experiências anteriores na própria família que não deram certo. A solução para evitar conflitos foi colocar tudo na mesa desde o início. Combinar regras, alinhar expectativas com os cônjuges e deixar claro que preservar a relação familiar era mais importante do que qualquer decisão pontual de negócio.
Separar papéis, não pessoas
Talvez o maior aprendizado desses episódios seja entender que o problema não está em misturar família e empresa, mas em não definir limites claros. Não se trata de fingir que o almoço de domingo não vai virar reunião informal, mas de saber quando a conversa é afetiva e quando é estratégica.
Os entrevistados mostram que empresas familiares que prosperam criam, mesmo que de forma intuitiva no início, alguns pilares comuns, como diálogo constante, respeito às diferenças de visão entre gerações, preparação antecipada da sucessão e clareza de papéis. E quando se fala em sucessão, o fundador deixa de ser o “dono que decide tudo” e passa a ser mentor e os filhos deixam de ser apenas herdeiros e assumem responsabilidade real pela operação e pelos resultados.
No fim, a gestão de empresas familiares é menos sobre evitar conflitos e mais sobre aprender a lidar com eles. Como disse um dos entrevistados, administrar “não é fácil” e talvez nunca seja, mas quando existe confiança, alinhamento e disposição para conversar, o negócio deixa de ser um campo de batalha e passa a ser um projeto coletivo, capaz de atravessar gerações sem perder sua essência.